Drum prüfe, wer sich „ewig“ bindet…..

Im Team gründen klingt verführerisch: Das Risiko gemeinsam tragen. Jemanden an der Seite haben, der mitplant, mitdenkt, mitbebt. Nicht alleine sein mit allen Ängsten, Sorgen, Fragen und Gedanken. Geteiltes Leid, doppelte Freude. Geteilte Arbeit, doppelter Erfolg.

Und es stimmt. Erfolgreiche Gründer-Teams berichten davon, wie konstruktiv der Austausch ist, und wie sehr sich verschiedene Kompetenzen ergänzen. Wenn einer den Kopf hängen lässt, hat der andere gerade Mut. Immer gibt es einen Partner, der Lust hat, das Konzept zu diskutieren. Ideen fliegen wie Bälle hin und her. Wenn es hektische Zeiten gibt, kann man die Arbeit verteilen. Wovor der eine Angst hat, das fällt eventuell dem anderen leichter. Es gibt also gute Gründe, nicht alleine zu gründen.

In der Gründungsforschung wurden Studien durchgeführt, die nahe legen, dass Teamgründungen erfolgreicher sind als Einzelgründungen. Breit diskutiert wird die These, dass vor allen Dingen heterogene Teams davon profitieren, dass verschiedene Kompetenzen zusammen kommen und Defizite der Einzelnen ausgleichen.

Ca 20 % der KMU (kleine und mittlere Unternehmen) werden von Teams geleitet. Auch viele Startups werden von Gründerteams auf den Weg gebracht. Dr. Thomas Funke, Fachbereichsleiter des Fachbereichs Gründung und Innovation im RKW Kompetenzzentrum: „Es gibt aktuell in bestimmten Branchen deutlich mehr Teamgründer als Sologründer.“

Die Chemie muss stimmen

Die Kehrseite? Entscheidendes Erfolgskriterium ist, dass die Chemie stimmt. „Persönliche Konflikte oder keine klare Abgrenzung der Verantwortungsbereiche lassen ganze Gründungen scheitern,“ so Dr. Thomas Funke. In einer Studie des Fraunhofer Instituts zu Ausgründungen aus der Wissenschaft zeigte sich, dass die Wahrscheinlichkeit, dass es menschlich funktioniert mit der Anzahl der Gründungspersonen sank. Als optimale Größe galten dort Teams von fünf Personen maximal.

Eine Studie, die die Gründe für Unternehmensschließungen untersuchte, zeigt, dass Uneinigkeit in der Geschäftsführung oder der Wunsch eines Gesellschafters auszusteigen, für ein Drittel der Unternehmens-Aufgaben verantwortlich war – obwohl die meisten untersuchten Unternehmen, den Break Even erreicht hatten, also gezeigt hatten, dass sie wirtschaftlich erfolgreich waren bzw. langfristig sein könnten.

Hierarchie der Herausforderungen
Was macht es Gründer-Teams schwer? Genau das, was im menschlichen Zusammenleben immer schwer ist: Unterschiedliche Wünsche und Werte, Ziele und Bedürfnisse; ein Kommunikations- und Konfliktverhalten, das zur Vergrößerung von Konflikten führt statt dass diese ausgetragen und beseitigt werden und eine schlechte Organisation, die Konflikte anheizt.

Wenn sich Gründer*innen zusammen tun, geht es zunächst um Ideen. Gemeinsame Visionen werden kreiert, Enthusiasmus über geteilte Vorstellungen macht sich breit, die Verbindung ist noch lose – alles ist im Entwicklungsstadium. Im besten Fall sind alle euphorisch und enthusiastisch. Zweifeln kann konstruktiv begegnet werden. Im Stadium der Ideen-Entwicklung werden vorhandene Unterschiede oft nur begrenzt sichtbar – oder ihnen wird nicht so viel Bedeutung beigemessen. Es überwiegt die Lust, etwas auf den Weg zu bringen.

Die Unterschiede werden bedeutsam:

•  wenn gehandelt werden muss – und Entscheidungen anstehen, ob es wirklich in diese oder jene Richtung gehen soll („Das ist der einzige Weg, der wirklich erfolgversprechend ist“)
• wenn der Arbeits-Druck zunimmt, weil sich Aufgaben türmen und Anfragen beantwortet werden müssen („Wie kannst Du erst um zehn Uhr hier auftauchen, wenn wir so viel zu tun haben?“)
• wenn unter Stress die innere Großzügigkeit abnimmt („Ich finde, Du siehst unmöglich aus. So kannst Du nicht zu einem Kunden gehen“)
• wenn durch Geldmangel, Existenzdruck oder eingesetztes Kapital und Wagnis hochgradig wichtig ist, WAS entschieden wird („Schließlich ist es MEIN Geld, das hier im Laden steckt“)
• wenn die Entscheidung über die einzuschlagende Richtung persönlich aufgeladen ist, weil die Gründung ein Herzensprojekt ist, bei dem es nicht nur um Pragmatismus, sondern um Selbstverwirktlichung geht („Ich habe mich selbständig gemacht, weil ich endlich MEINE Ideen verwirklichen wollte – So einen Scheiß mache ich nicht mit“)
• wenn persönliche Themen aus der Vergangenheit plötzlich eine Rolle spielen („Komm mir nicht so wie mein früherer Chef! DAS wollte ich wirklich hinter mir lassen“)

Begünstigt wird der Kampf um die einzuschlagende Richtung, wenn im Überschwang des Aufbruchs, Aufgaben, Zuständigkeiten, Verantwortung und Geld-Verteilung nicht geklärt wurden.

1. Verantwortungszuteilung und Zielsetzung

Wichtigstes Konflikt-Thema in Teams ist die Frage, wer für was verantwortlich ist und was gemacht werden muss. Kein Wunder, denn die meisten Gründer-Teams starten mit flachen Hierarchien und unklaren Aufgabenzuschreibungen. Aufgaben entwickeln sich erst; die Dynamik der Gründung lässt neue Verantwortungsbereiche entstehen. Die Struktur ist nicht formuliert und fest geschrieben, sondern muss erst geschaffen werden. Daher kommt es leicht zu Überschneidungen in der Verantwortungszuteilung bzw. Aufgabenbereichen, für die sich niemand verantwortlich fühlt. Ein gemeinsames Vorgehen muss immer wieder erst erarbeitet werden.

2. Schlüsselqualifikationen

Jetzt wird sichtbar, was die Einzelnen menschlich mitbringen, jenseits ihrer fachlichen Qualifikation. Wer arbeitet pünktlich und zuverlässig, fleißig und akribisch – wer lässt den lieben Gott einen guten Mann sein und vergisst wichtige Aufgaben? Wer macht als letztes das Licht aus und investiert volle Energie, wer hat noch tausend andere Baustellen? Wer reagiert humorvoll und gelassen auf größere und kleinere Katastrophen und rettet damit das Teamklima – wer fährt bei der kleinsten Kleinigkeit aus der Haut? Wer ist entscheidungsstark und kann Verantwortung übernehmen – wer zögert und zaudert und traut sich vor lauter Ängsten nicht, weiter zu gehen? Wer ist umsichtig und verantwortungsbewußt im Umgang mit dem gemeinsamen Geld – und wer schmeißt es für Prestige-Käufe aus dem Fenster?

3. Verträge und Strukturen

Wohl denen, die in der Startphase ihre Beziehungen schriftlich geregelt haben – und zwar zum Wohle der Interessen aller Beteiligten. Ein Gesellschaftervertrag, der wirklich abbildet, was die einzelnen einbringen und leisten wollen, schafft eine Art Grundgesetz für das Unternehmen und damit eine verbindliche Basis. Darum muss nicht mehr gestritten werden – alle wissen, was geht und was nicht. Gewinnverteilung, Außen-Vertretung und Entscheidungsbefugnisse sind klar geregelt und von allen abgenickt. Vorausgesetzt, alle konnten sich beim Zustandekommen mit ihren Interessen genügend einbringen und niemand wurde über den Tisch gezogen. Unfaire Regelungen werden über kurz oder lang zu Konflikten oder zum Ausscheiden der Düpierten führen.

Konfliktquelle Geld

In Untersuchungen geben Gründer-Teams der Verteilungs-Gerechtigkeit den geringsten Wert bei der Auflistung ihrer Schwierigkeiten. Ähnlich wie Haushalts-Diskussionen in Beziehungen dann anfangen, wenn andere Konflikte im Raum sind, macht sich an der Unzufriedenheit über den eigenen Anteil meist fest, dass die Gesamtbilanz nicht mehr stimmt. Dies ist dann der Kulminationspunkt, an dem Ärger deutlich wird und seinen realen Ausdruck erfährt. („Ich arbeite so viel mehr, ich bin Tag und Nacht im Büro und wir haben am Ende das Gleiche – obwohl Du kaum hier bist?“)

In Unternehmen geht es letztlich um das Erwirtschaften von Geld – auch wenn viele andere Faktoren ausschlaggebend sind, die eigene Selbständigkeit auf den Weg zu bringen. Empfundene Gerechtigkeit ist der Kitt, der für langfristig stabile Strukturen sorgt.

Von hoher Bedeutung für den Erfolg: Kommunikation und Konfliktkultur

Unternehmen müssen ständig neuen Herausforderungen begegnen – es KANN nicht alles vorgedacht und vorgeplant werden. Beweglich und handlungsfähig ist ein Unternehmen dann, wenn es möglich ist, auf Anforderungen von außen zu reagieren. Dies setzt aber voraus, dass im Inneren gesprochen und verhandelt und letztlich entschieden werden kann. Einerseits braucht es daher Entscheidungsstrukturen und -regelungen

• Wie wird entschieden?
  Konsens- oder Mehrheitsprinzip? Konsens bei wichtigen Entscheidungen? Eigene Entscheidungsrechte bei Bagatell-Entscheidungen….
• In welchem Rahmen wird entschieden?
  Gibt es regelmäßige Teamsitzungen? Was passiert, wenn Ad Hoc-Entscheidungen gefällt werden müssen?
• Wer darf was entscheiden?
  Gibt es eigene Verantwortungsbereiche, so dass der allgemeine Regelungsbedarf reduziert werden kann?

Andererseits braucht es eine funktionierende Kommunikations- und Konfliktkultur, d.h. eine Kultur der Wertschätzung – gerade dann, wenn es unterschiedliche Vorstellungen gibt. Gelingt es in der Art, WIE miteinander gesprochen wird, den Respekt zu wahren, so werden Verletzungen vermieden und Unterschiede können für den Erfolg des Unternehmens fruchtbringend werden. Denn meist sieht einer nicht alles – gerade wenn der/die andere einen gegensätzlichen Standpunkt vertritt und nicht alles abnickt (so lästig Bedenken im ersten Moment sein mögen), besteht die Chance, dass der zukünftige Weg von allen Seiten beleuchtet wird und gute Entscheidungen getroffen werden.

In großen Teams verzeichnete eine Studie im Zeitablauf eher eine Verschlechterung des Teamklimas – in den kleineren Teams mit zwei bis drei Personen gelang z.T. eine Verbesserung. Es lohnt sich also, am Umgang miteinander zu arbeiten. Wenn offen und wertschätzend miteinander umgegangen wird, lassen sich Konflikte auf der Sach-Ebene in der Regel lösen.

Astrid Hochbahn, www.berufswegberatung.de

Zum Weiterlesen:
file:///C:/Users/Anwender/AppData/Local/Temp/20160218-studie-herausforderungen-fuer-startup-teams.pdf
https://www.rkw-kompetenzzentrum.de/gruendung/presse/neue-studie-beleuchtet-herausforderungsbereiche-von-startup-teams/
http://www.isi.fraunhofer.de/isi-wAssets/docs/p/de/publikationen/TLF-Spin-Offs_Zusammenfassung.pdf
Thomas Lechler/Hans G. Gemünden: Gründerteams: Chancen und Risiken für den Unternehmenserfolg.
ftp://ftp.zew.de/pub/zew-docs/gutachten/Scheitern_junger_Unternehmen_2010.pdf

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